让下属死心塌地地跟着自己是一件难事，但并非不可能，如果多从他们的利益出发考虑问题，就町以找到问题的解决办法，也完全可以兼顾员工与公司之间的不同利益，并能找到一个万全之策。
           如果说企业经济效益是列车，那么人才就是为列车提供动力的原料。说到底，企业经济发展的链条足靠人才的作用来咬合转动的。但什么是人才，这也是个仁者见、智者见智的问题。对于主管来讲，人才就是能做事的人，能完成你计划的人，能给企业带来效益的人。
        新主管要打造自己的高效团队，归根结底就是要会用人。主管不是做什么的，而是管什么的。所以一名优秀的主管，就得懂得不拘一格用人才，不以学历论英雄，而以实力识才俊。好主管都明白这一点能够为自己所用的人，并真正发挥效用的人，就是人才。
        古代著名的侠士豫让有一句话千古流传，“士为知己者死，女为悦己者容”。因此，对于主管来讲，尤其是对于一个新主管来讲，懂得部下、赏识部下、信任部下，是赢得部下忠心的前提条件。
       一、知人，寻找潜在的人才
     秦朝末年，各地起义风起云涌。当时有两只实力较强的队伍，一只是刘邦的汉军，一只是项羽的楚军。相对而言，汉军的实力远不如楚军。韩信最初投奔项羽，结果项羽不识英雄，根本就没注意到他。于是韩信又改投刘邦，一开始，刘邦也没把韩信放在眼中。弄得韩信一生气骑马走人。幸亏刘邦的重臣萧何慧眼识才俊，得知韩信离开，立刻拍马就追，连招呼都来不及向刘邦打。一下子，军心大乱。刘邦更是郁闷连丞相萧何都跑了，这仗是没法打了。这就是有名的“萧何月下追韩信”的故事。
      萧何终于把韩信给追回来了，并建议刘邦选择黄道吉口，以最隆重的仪式封坛拜将，拜韩信为大将军。刘邦一一采纳，结果证明如果没有韩信，刘邦得天下永远只能是个末知数。当然，韩信对萧何的知遇之恩是永志难忘的。最后，如果不是萧何出面把韩信诓到未央宫，韩信也不会惨死在吕雉的手中。这也是“成也萧何，败也萧何”的来历。
      新主管到任，面对的可能都是些陌生的面孔。这些人现在已是你的下属，你要凭借这些人来组建一支高效的团队，的确是困难重重。作为新领导，你怎么知道这些人哪些是可以为你所用的人才，哪些又是庸庸碌碌之辈呢?这就是新主管通常都会面临的一个问题。一般来说。时间相处久了，人的脾气禀性通常都会显露出来，所谓“日久见人心”。但是新主管到任后，不太可能花专门的时’日去研究每个员工的性格。所以，体现一个新主管的素质，就在于看新主管是否够仔细，是否能抓住平常的细节方面。细节常常能反映出一个人的真实情况，对于新主管来讲，做个有心人，学会通过对每个部下的细致观察，来分折判断他们的真实情况，这一点是很重要的。作为一名新主管，要想较快地从你部下中识别和发现潜在的人才，可以从以下几个方面人手。
    1，听其言——听出他们的志向
       潜在人才一般都是尚未得到充分发挥才能的人，也就是怀才不遇的人。他们的话，有些可能是牢骚话，但其中绝大多数是在自由场合下直抒胸臆的肺腑之言，是不带任何“杂音”的本质之声。囚而这些话，就能更真实地反映和表达出他们真实的思想感情。
   秦朝末年，秦始皇浩浩荡荡在全国巡视。刘邦和项羽当时还没有起义，都亲眼目睹了秦始皇威风凛凛地巡行时的盛大场面。当时，两人就各说了一句话。刘邦说“唉!男子汉大丈夫，就应当像这个样子才行阿!”项羽则说“这个人(秦始皇)的位置，我可以取而代之!”，刘邦、项羽各自短短一句话，就把都想称王称霸、问鼎中原的雄心壮志表露得清清楚楚。
   2.观其行——看出他们的实力
   一个人的行为，体现着一个人的追求。一个人，一旦进入自己希望进入的职位，就会为了保住职位而多多少少带点“装扮相”，只有那些处在搬人中的人才，他们既无失去角色的担心，叉不刻意寻觅表现自己的机会。所以，他们一切言行都比较质朴自然。
   民之智愚皆因一己之眼前私利”，意思是说一个人的愚钝或智慧的产生，往往是因为眼前的一点点小利益。所以想了解一个人才，那么给他一定的合适空问，一定的合适条件来看他的反应。新主管若能在一个人才毫无装扮的情况下透视他的“真迹”，而且这种“真迹”又包含和表现出某种可贵之处，那么大胆启用这种人才，十有八九是可靠的。有这样一个事例台湾有家著名企业招聘普通员工，当时，台湾经济不景气，失业率居高不下，虽然只是一个极为普通的工作岗位，应聘者也是蜂拥而至。招聘现场办公室里人满为患，大家都在争抢报名表格，秩序混乱。等到大家都拿到表格，安静下来填表时，负责招聘的人事主管忽然发现有一个年轻人，不声不响，把大家挤倒的椅子都扶了起来，摆回原处，同时帮秘书把散落在地的表格一张张捡起来，整理好放回办公桌上，然后自己再取一张表格，开始填写起来。
人事主管立即把这个年轻人叫了过来，告诉他说，公司还有一个管理职位，他打算聘用他当管理人员。当然这个年轻人很开心，但是他也很诚恳地告诉主管，他刚大学毕业不久，没有实际经验，担心自己无法胜任。
   人事主管的回答是；“年轻人，经验不是天生就有的，经验可以培养。但是一个人的素质却不是一朝一夕所能拥有的。我刚才沣意到了你，你的所作所为表现出了一个管理人员应具备的素质。认真负责、冷静不慌乱，同时还有诚实。”在人事主管的推荐下，公司把这个年轻人送到了日本进行培训。培训回到公司后，这名年轻人果然不负众望，成为公司管理层中的骨干分子之一。
   既是人才，就必然具有人才的先天素质。或有初生牛犊不怕虎的胆识，或有出淤泥而不染的可贵品质，或有“三年不鸣、一鸣惊人”的举动，或有“雏风清于老凤声”的过人之处。既然是人才，就必然有不同常人之处。一位善于识才的“伯乐”，正是要在“千里马”无处施展拳脚之时识别出它与一般马匹的不同。
   我们欣赏这名年轻人表现出的良好素质，但作为一名新主管，更应敬佩人事主管的眼光独到。
   3，闻其名——听其他人的评价
   人们对潜在人才的称赞是发自内心的，是心口一致的。用人者如果听到大家都对一位普通人进行某方面能力的赞扬时，特别是这种能力对你来说是有用时，一定要引起注意。
   东汉末年，群雄逐鹿。刘备投奔荆州刘表，受到猜忌，被安置在新野。刘备足个胸怀大志的人，不甘久居人下，于是积极网罗人才，准备为日后所用。刘备在荆卅时，就积极拜访当地的名士，收集人才信息。当时。荆州有个名士叫司马徽的，他就向刘备推荐了两个人，一个是诸葛亮，另一个是庞统。后来，另一个大名士徐庶也极力向刘备推荐了这两人。但当时庞统已经投靠丁东吴的孙权，所以刘备就想请徐庶帮忙请出诸葛亮。结果，徐庶却力劝刘备亲自上门去请。于是便有了至今广为流传的“三顾茅庐”的故事。除了刘备，还有周文土也是在百姓的赞誉声中，才得知渭水边有位“只向直中取，不向屈巾求”的贤才姜太公。怀才不遇的人，也就是潜在人才大多m身卑微，而出身卑微的人一旦受到人们的赞誉，就是其价值得到“民间”的承认，用人者就可以大胆启用。
    二、善任，发挥人才所长
    善于‘知人”，还要善于用人(善任)。所谓知遇之恩，是指你不仅能理解、赏识对方的才能，更主要的是你能让对方发挥他的才能。
   从管理学角度来看，历史上最成功的管理者莫过于刘邦了。刘邦可谓知人善任、用人的第一高手。不仅在生前，就是他死后，他也把人员安排得井井有条，确保大汉王朝的稳定。刘邦病重时，吕后向他征询后事安排。刘邦对吕后说萧何是个治国奇才，他制定的规章制度应该得到执行。萧何死后，可以安排曹参接替他的位置。曹参这个人老成持重，做事循规蹈矩，他会坚定地贯彻萧何的治国方针政策的。如果曹参再死了，就让王陵接替。但是王陵太过古板，缺少变通的能力，可以让陈平来辅助他。陈平虽然才学过人，但缺少魄力，这两个人相互配合着来管理国家比较合适。说完这些安排，刘邦还给自己的老婆留下了最后一颗速效救心丸”，那就是建议吕后善待刷勃，委以重任。刘邦说“我死后，朝中肯定会出现动荡。周勃淳朴厚重，不善标榜自己，但将来能安定刘家天下的必是此人。你们母子要好好对待周勃，可以让他当太尉一”
   刘邦死后，形势的发展果然如他所料，但南于吕后重用了刘邦推荐的人，使得西汉王朝顺利度过了一个王朝初期的种种危机，迎来历史上有名的“文景之治”。
   经过“知人”，主管已掌握了一定的人力资源，这只是为用人打下基础，这还要第二步“善任”，那么，新主管要怎样才能做到“善任”人才?
   1，用人不疑，让部下“人尽其才”
   对于人才管理，新主管首先必须做到“人尽其才、物尽其用”，要对人才有合理分配和调度。面对复杂化的环境，新主管只有广泛地汇集各方面的人才才是制胜之道。正所谓“集合众智、无往不利”。松下幸之助曾说“一个人的才干再高，也是有限的，且往往是长于某一方面的偏才。而将众才为我所用，将许多偏才融合为一体，就能组成兀所不能的全才，发挥出无限巨大的力量。”
   (1)人尽其才
   那怎样又能做到“人尽其才”呢?◎心胸要开放
   新主管不能搞集权，要敢于知人善任，放手管理，要有博大胸怀和谋略家的远见卓识。聪明的主管都知道在用人所长的同时，必须容忍所用之人的短处，且不可以整人之短。切忌西方谚语中所说的“仆役眼中无英雄”。
职位设计要适当
   不要将职位设计成具有“全能”的人才能担任的职位，不能设计成一个简直不是“常人”所能担当的职位。一个企业的好坏，不是靠天才而是它有能力可以使一般人在企业中做出非同一般的成绩。
   职责难度要恰当
   对每个职位的工作要求有一定的难度和广度。难度是指对每项工作要有一定的挑战性，这样才能促进人尽其才；广度是指各个职位的工作有较广泛的内涵，这样才能使任何与这项上作有关的能力都有施展的可能，并产生积极的成果。
   用人安排要适当
   用人应先搞清楚这个人能做什么，而不是一个工作职位要求什么，即有效的用人者在决定安置一个人的职位之前，应首先考虑这人能干什么，而这种考虑应与职位分开。建立本部门的人才管理机制，为人才管理提供规范化、制度化的运作保证。
   总之，主管的任务在于发挥每个人的才干，使之以一当十，以十当百，产生相乘的效应，组合的效应，放大的效应。
   (2)用人不疑
   无论管理与经营，凡是不可信任者，都不能用；凡是可用的，就不能不疑。“疑人不用、用人不疑”，历来被人们视为用人的信条。但是，要真正做到这点也很不容易。以大家熟悉的三国故事为例诸葛亮一生谨慎，但他在关系着出师成败的街亭一战中，帮误用了“言过其实，不可大用”的马谡，结果街亭失守，北伐告吹，误了大事。曹操挥师南下，在赤壁之战中，本来可以重用荆州降将蔡瑁、张允来训练水暴，以弥补北方士兵不习水战的缺陷，但他却中了周瑜之计，尢端怀疑蔡、张二人，结果蔡、张被杀，水战失利，遭周瑜火攻而败。这两个例子，前者是该疑而不疑，后者是不该疑而疑，同样犯了错误。
   很多经营管理上的失误和问题，也都是和用人不当有直接关系的。要改变这种状况，一是在用人前要很好地考察人，识别人；二是对所用之人要树立“既任须信，既信须终”的信念。
   相信部下能完成任务
   对于完成任务，主管在选人时要三思而后行，一旦确定人选，就不要轻易更换。千万不可一方面让其担当某项重任或参与某项工作，另一方面又怀疑其完成任务的能力。
   老板在把某项工作任务交给有关人员后，一定要相信他们能够完成任务。当然，对他们提出明确的目标要求，实行一定的监督检查，进行适当的指导帮助，都是应该的，而这一切都是为了帮助他们更好地完成任务，绝不是十扰、妨碍他们的工作，束缚他们的手脚。即使受任者的能力略低一些，也不可疑首疑尾。
   相信部下的忠心
   团结成员，既然大家走到一起来了，就应精诚团结，同心同德，为完成共同的目标而奋斗。尤其是主管对待部下，更要以诚相待，切忌对张三怀有戒意，对李四放心不下，满腹狐疑，最后闹个互相猜疑，分崩离析。
   给受挫者成功的机会
   任何一个人都不能保证自己永远都是一帆风顺的。人小时候学走路刚会摔跤、运动员学游泳时会呛水，这都是常有的事。在完成任务的过程中，由于种种意想不到的原因，受任者任务完成得不好，或山现了失误，主管一定不要大惊小怪。失误了只要正确对待，帮助他认真总结经验教训，下属必会产生有负领导重托的白责感和将功朴过的决心，势必为今后的作开展打下良好的基础。
   受挫者受挫的原因足多方面的，有主观的，有客观的，有时还有决策者指挥的原闪。如果一冉现失误，就对受挫者一味的指责、埋怨、批评、训斥，不给丝毫的温暖和善意的帮助，就会冷落了部下的心，甚至会激化演变为敌对情绪和叛逆心理。
   2，用人也疑。用人不拘一格
   俗语说“用人不疑、疑人不用”，但现代企业由于面临着复杂多变的环境，有时却不得不“用人也疑”。这是因为
   ①一个员工可能不胜任目前的岗位，但却能在别的岗位上干得很出色。
   ②多变的环境使领导不能保证每一个职员都能胜任称职，考核与监督会更有利于人才的成长。
   ③人才应是与时俱进，员工目前是不能保证永远都是人才，知识老化是人才成长最大致命伤，
   海尔集团的老总张瑞敏认为市场在变，你今天强，未必永远强；我用你，同时也怀疑你、监督你，这才是对人才的爱护。海尔有个著名的“8号会”，就是在每月8号，海尔都要召开干部考核例会。考评结果全部用分数体现，并在职工餐厅门公布。一年内，所有的分数加减相抵，如果达到一6分者，该干部将被淘汰。海尔正是通过这种用人新理念来提升海尔员工的素质，同时也达到加强海尔企业的凝聚力和竞争力的目的。
   3，疑人亦用，保持与部下的友好关系
   东汉初年，刘秀手下有一员战将，名叫冯异，英勇善战，忠心耿耿。刘秀转战河北时，吃了不少败仗。在一次行军途中，缺衣少食，饥寒交迫，是冯异送上仅有的豆粥麦饭，才使刘秀摆脱困境。冯异治军有方，为人谦逊，每当诸位将军相聚，各自夸耀功劳时，他总是一个人独避大树之下，因此，人们称他为“大树将军”。
   冯异长期转战于河北、关中，甚得民心，成为刘秀政权的西北屏障。这自然引起同僚的妒忌。一个名叫宋嵩的使臣，前后四次*，诋毁冯异，说他控制关中，擅杀官吏，威权至重，百姓归心，都称他为“成阳王”。
冯异对自己久握兵权，远离朝廷，也感到不安，担心被刘秀猜忌，于是一再*，请求回到洛阳。刘秀对冯异的确也不大放心，可西北地区却又离不开冯异。为了解除冯异的顾虑，刘秀便把宋嵩告发他的密信送给冯异。这一招的确高明，既可解释对冯异深信不疑，义暗示了朝廷早有戒备。恩威并用，使冯异连忙*白表忠心。刘秀这才回书道“将军之于我。从公义上讲是君臣，从私恩上讲如父子，我还会对你猜忌吗?你又何必担心呢?”
   说是不疑，其实还是疑的，有哪一个君主会对臣下真的信任不疑呢?尤其像冯异这样位高权重的大臣，更是国君怀疑的重点人物，他们对告密信的处理，只是做出一种状态，表示不疑罢了，而真正的目的，还是给大臣一个暗示我已经注视着你了，你不要轻举妄动。既是拉拢，又是震慑，一箭双雕，手腕可谓高明。
   上司和下属之间很容易产生误解，形成隔阂。—个聪明的领导，常常能以其巧妙的处理，显示自己用人不疑的气度，从而使部下更加忠心地效力于自己。
   无论管理与经营，凡是不可信任者，都不能用；凡是可用的，就不能不疑。“疑人不用、用人不疑”，历来被人们视为用人的信条。只有信任，才能让你的下属独立自主地行使职权；你的下属只有有了独立自主的地位，方可充分发挥其各种才能；只有信任，才能赢得人才忠心不渝地献身事业。而有时不得不采取的“用人也疑”、“疑人亦用”的策略，目的却也是与“疑人不用、用人不疑”一致的，有着殊途同归的意义。“疑人不用、用人不疑”是用人的原则，“用人也疑”、“疑人亦用”是用人的策略，其目的就是为了更好地监督、爱护人才，不断地提升人才的素质，保证人才发挥出更大的能量。
       三、知人善任的禁忌
      美国著名管理学家彼得杜拉克提出有效的管理者能使人发挥其长处，而不是以人的弱点为基础。所以要想真正成为一名知人善任的好主管，有些方面值得警惕。
       1，忌心胸狭隘
       主管不能小肚鸡肠，为大事者，必有大智慧，必有大心胸。当主管最忌讳的一点就是，妒忌下属，担心部下能力超越自己，取代自己。当主管就要有主管的气魄。这气魄包括两个方面一是要有容人之量，二是要有用人之胆。容人之量包括三个方面，要容得下比自己才能高的人才，要团结任用那些曾经反对过自己或意见并不一致的人才，能够任用跟自己疏远的人，方能够成就大的事业。
   气魄大的另一个重要方面是要有用人的胆量。美国开展原子弹研究，是罗斯福接受了敌国——德国科学家爱因斯坦的建掣。而主持原子弹研究上作的，恰恰又是敌国——意大利的科学家费米和另外三个人。这在当时不能不说足需要有很大的用人之胆的因为爱因斯坦、费米对二次世界大战期日的美国都属“敌侨”之列，让他们主管这样高度保密的军事研究是常人难以理解、通过的。可是，善于用人的罗斯福这样做了，而且卓有成效地赶在德玉法西斯之前研究成功了愿子弹。
   许多人称日本著名企业家松下幸之助足经营能手，可他自己并不这样认为。他认为自己只是个平凡的人，即没有丰富的学识，也没有充分的才能。但是称赞他的人太多了，于是松下开始重新思考自己究竟为什么会博得人们的赞誉。结果他相信自己找到了正确的答案，那就是他认为自己的员工比自己能干，比自己有学问，比自己有才干。在松下看来，生意成功与否，完全看主管用人的态度。认为自己的下属是最优秀的，同时信任他们，那员工就会拼命地努力工作，使生意越做越大。
   2，忌任人唯亲
   这里的亲，不是指你的亲戚朋友，而是指工作中对你脾气的员工。通常来讲。人都喜欢和自己脾气相投的人相处。但是，身为主管，应从大局着眼，克服自己的个人喜恶，从才能方面来选拔人员。曹操之所以能成为三国争锋之中势力最强的一支，很大程度上是他的惟刁是举令，网罗了天下各路英雄的缘故。在当时的社会环境下，曹操能够克服惟家庭出身论、血统论，不拘一格大胆使用人才，是非常难得的。
   作为一名新主管，更应保持理性的思维，应该做到任人唯贤，而不是根据自己的情感来对部下做出判断。
   3，忌求全责备
用人者都希望自己所用之人能够最大限度发挥潜能，最好能起到以一抵十的作用。但是人无完人，人人都有自己的不足之处。用人者对所用之人过于苛求，也是主管的职业火忌。
   主管也是人，如果你要求你的部下个个是完人，那你自己就应当是个完人。显然这是不可能的。所以主管用人时不能求全责备，应该想到孔子说过那句话“己所不欲，勿施于人”。
   作为一名新主管，你肯定想知道什么样的人是不能用的。一般来讲，选任部下时，切忌选用以下四种人。
   只会点头的人
   只会点头的人永不反对或驳斥上司的指示。无沦在什么场合，这种人只晓得做一种动作，点头同意上司说的每一句话。
   在他们心底里，只相信一种真理同意上司的人令上司对他有好感，而反驳上司的人只会造成不必要的麻烦。他们认为，许多上司虽然口口声声表示自己很民主开放。乐于听取各方面的批评或意见，其实最讨厌下属指出他们的不是，因为这无形巾已损伤了他们的权威。实际上，绝大多数上司都喜欢下属赞成自己的提议或想法。
   这种只会点头同意的人不断找寻一位强有力的上司来保护他们。至于什么个人尊严，早已丢在九霄云外。他们最大的目标，就是使本身的“靠山”高兴，其他一切都不管。除非你是一位典型的“昏君”，否则你绝不会培植只会点头同意的人做自己的骨干。因为这类人即使有一些才能，但除了懂得“拍马屁”之外，根本就缺乏主见，一无所取。
   缺乏创新力的人
   这类人的特征是，以上司的是非为是非，从衣着到只常小动作，都学上司，简直是上司的复制品。
   你若具有真正的远见，就绝不会选择和安排这种下属作为骨干，因为这种人很难攀上最高境界。
   况且，面对着瞬息万变的世界，管理、经营的方法、方针也需要随时改变，小口墨守成规。这种下属缺乏创新能力，只懂得按老皇历办事，很可能把整个机构拖垮。
   “工作勤奋型”的人
   这种人作非常勤奋，仿佛天48小时也不够他们用的，你可能会很喜欢这样类型的下属，不过，当你检查他的工作成绩时，很可能令你大吃一惊，发现其工作效率低得出奇。
   每一个主管都愿意见到属下勤奋工作，但他们必须记着，不停工作的下属未必是最好的下属。有些人做事不得其法，平白虚耗了精力和时间。勤奋型的下属固然是选用的好材料，但请先要弄清楚他是否是一个“将勤补拙”的人。如果是的话，就毋须考虑选用他了。
   “样样都行”的人
    才干越高的人，其缺点往往也越显著。有高峰必有深谷。“样样都行”的负面影响就是一无是处，淮也不可能是十项全能。世界上根本就没有什么都能干的人，只是在某一方面“能干”而已。
   记住没有不能用的员工，只有不懂用的主管。

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摘要： 信号1：你是否感觉目前自己的职业没意思？ 　　莎莉在大学学习的时候，并不太热爱自己的金融专业，但毕业时没有改行的机会，还是进了一家外资银行。“我总是不太安心工作，觉得自己现在的工作没什么意思，幻想着有一天可以做记者、主持人或者律师，而不是整天面对着不属于自己的金钱。几年间，我曾报名参加北京广播学院新闻学专业的函授，还复习了一段时间想考律师资格证。” 　　其实，莎莉所在...

摘要： 营销人的“三陪”生活 没有什么可奇怪，烦透了这种与客户之间陪吃、陪喝、陪玩的“三陪”生活。这种生活已经延续的太久，麻醉了几乎做业务的营销人员的大脑和神经。已经到了极限了，就象厚重的雪山，层层叠压在一起，即将崩裂，哪怕再来多一丁点，再来猛烈一丁点，几乎就把自己的身体压跨，甚至性命搭进去了。 股市中的大户，就象一只时隐时现的大鳄控制着股市操...

摘要： 推销员成功的十大准则 超级推销员既非俊男靓女，也非能言善道，他们宝贵的购富是拥有：成功的方法 做推销员很容易，任何一个企业对前去应聘的推销员抱欢迎的态度；但做超级推销员就不容易了。美国的调查表明，超级推销员的业绩是一般推销员的业绩300倍。在许多企业，80％的业绩是20％的推销员创造出来的，这20％的人并不是俊男靓女，也非个人能言善道，唯一相同的是他们都拥有迈向成功的方法，尽管方法各...

摘要： 2008年6月19日，湖南德天文化传播有限公司第九家省级甲骨文书法代理商在河南省驻马店市落户。湖南德天文化传播有限公司各级管理人员对河南省代理商苏东升先生的加盟表示衷心的欢迎，期待此次合作能让甲骨文书法艺术传播得更为广泛。

摘要： 湖南德天文化传播有限公司是一个集中国传统文化为一体的综合性的文化公司。 公司主体分为：广告部、文化艺术部与工艺市场部 公司的业务范围： 广告部：承接各类广告设计 例：平面设计，企业整体形象策划，VIS形象识别系统，产品包装设计，画册、 海报设计印刷，专卖点形象设计，名牌名片设计，展览展示，活动策划 文化艺术部：经营省内外名家书画 例：湖南著名甲骨文书法家&mdas...